Quando assumi um dos meus maiores desafios como líder de um time espalhado por três escritórios da América Latina, uma das primeiras responsabilidades que tive foi contratar alguns gerentes para expandir a equipe.
Sempre fui, e sou, fã de contratar prata da casa, e o primeiro lugar que olhei em busca de talentos foi o time que eu gerenciava diretamente e também outras áreas que interagiam conosco. Depois de divulgarmos bem a vaga internamente, conseguimos levantar um bom grupo de candidatos e comecei o processo de entrevistas.
Já numa fase avançada da seleção, eu estava considerando dois profissionais para uma das vagas abertas quando algo curioso aconteceu. Duas pessoas me procuraram para dar feedback sobre um dos candidatos (mesmo o processo sendo, em teoria, confidencial). Os feedbacks foram bem parecidos: a pessoa era extremamente agressiva no dia a dia e já tinha dado muitos exemplos de falta de respeito com os colegas. Uma das pessoas que me procurou era uma possível futura subordinada do candidato e ela foi direta, dizendo que, se ele fosse o escolhido para a vaga, ela iria tentar uma transferência interna ou até mesmo considerar sair.
Curioso e um pouco chocado com o que escutei, resolvi validar a percepção com o atual gerente direto do candidato. Ele não apenas confirmou, como reforçou que, apesar do candidato ser um excelente profissional que entrega acima da média, era realmente tido como uma pessoa difícil de lidar, e esse foi o motivo dele nunca ter conseguido se mover para um cargo de gestão, que já tinha tentado três vezes.
O que você faria se estivesse no mesmo lugar? Quando eu trago este caso para discussão nos meus treinamentos de liderança, geralmente a resposta é rápida e curta: é só tirá-lo do processo.
Sim, este realmente é um motivo justo para reprovar um candidato, não há espaço para agressão e falta de respeito em um cargo de liderança, mas também era preciso dar feedback claro e transparente sobre o que aconteceu, e foi o que fiz. Eu chamei o candidato para uma conversa e fui brutalmente honesto sobre as coisas que apareceram e como ele precisava trabalhar naqueles pontos antes de assumir uma vaga de liderança. A resposta dele me surpreendeu ainda mais do que tudo que aconteceu: ele não sabia que as pessoas tinham aquela percepção.
Nos 3 anos em que todo este drama se desenrolou, ninguém, principalmente um dos dois gestores que teve — e que sabiam muito bem do que estava acontecendo — deu feedback. Ali estava eu diante de um candidato “bloqueado” para oportunidades por algo que ele não entendia e nem recebeu feedback sobre.
Depois da nossa conversa, o candidato absorveu totalmente o feedback, mudou radicalmente sua postura e hoje está sentado em uma cadeira de gestão em uma grande empresa de tecnologia.
Este caso mostra como um gestor mal treinado, que foge às suas responsabilidades, pode bloquear profissionais por falta de orientação e até mesmo destruir carreiras. Hoje, no meu papel de educador corporativo e mentor, eu vejo isso acontecer o tempo todo. Gestores que não sabem comunicar, que não sabem dar ritmo aos times, que não conseguem pensar em todas as partes que compõem o sistema corporativo, que não sabem criar uma cultura equilibrada e, o pior de todos na minha opinião, não sabem dar (e receber) feedback.
Esses gestores, ou, como diz um amigo meu, moedores de gente, estão em todas as partes. E o problema é bem pior do que parece. Eu fiz uma pesquisa com 6500 gestores com a seguinte pergunta:
“Depois que você se sentou em uma cadeira, já fez algum treinamento para liderar pessoas?”
Apenas 43% responderam que sim. Mais da metade dos gestores não recebem treinamento para lidar com as pessoas, e, os que recebem, às vezes o fazem de forma precária ou rasa.
Entenderam o tamanho do problema?
Quero fechar minha passagem aqui com dois pensamentos. O primeiro é para os líderes que estão nos lendo: se você escolheu estar em uma posição de gestão (liderança é uma escolha!), é sua obrigação ir atrás de conhecimento e preparação. Liderança não é privilégio, cargo bonito, status ou coisas dessa natureza, é uma imensa RESPONSABILIDADE. Se você decidiu assumir esta responsabilidade, cumpra com suas obrigações!
O segundo é para todos os liderados que vão, hora ou outra, cair na mão dos 57% de gestores mal preparados que inundam o mundo corporativo: você precisa aprender a lidar com eles, por mais difícil que seja. Não podemos obrigar as empresas a treinarem com excelência seus gestores, mas podemos entender a dinâmica do mundo corporativo, o papel dos chefes ruins, e navegar da melhor forma que pudermos.
Por isso, quando o professor Eberson Terra me convidou para escrever o prefácio do livro ‘Manual antichefe: Como enfrentar a toxicidade na gestão e não repetir os mesmos erros ao se tornar um líder’ (confere aqui), fiquei radiante! O prefácio é, inclusive, esse texto que você acabou de ler. Finalmente, alguém preparou uma ferramenta para que centenas de milhares de profissionais tenham uma forma de lidar com os chefes ruins.
Você vai precisar dela em algum momento da sua carreira, todos vamos. Não deixe de conferir o livro.
